Chile no forma cerca de 6.000 profesionales de tecnologías de la información al año que el mercado necesita. La cifra es de la Asociación Chilena de Empresas de Tecnología de Información (ACTI), y no describe un problema coyuntural: describe una restricción estructural que su gerenta general, Luz María García, ha vinculado directamente con la capacidad del país para innovar y competir.
Al mismo tiempo, y en la misma industria, se está contratando menos gente joven.
El Stanford Institute for Human-Centered AI documentó en su AI Index Report 2026 una caída cercana al 20% en el empleo de desarrolladores de software de entre 22 y 25 años, mientras el headcount de desarrolladores de mayor edad se mantenía estable o crecía. El hallazgo proviene del trabajo del Stanford Digital Economy Lab, que analizó registros de nómina de ADP —el mayor proveedor de software de remuneraciones de Estados Unidos— cubriendo millones de trabajadores en decenas de miles de empresas entre 2021 y mediados de 2025.
Dos afirmaciones que parecen incompatibles: falta talento tecnológico, y se está contratando menos talento tecnológico joven. Para quien toma decisiones de dotación, entender por qué ambas son ciertas al mismo tiempo no es un ejercicio académico. Es la diferencia entre resolver un problema de este año y fabricar uno mucho mayor para 2032.
La contradicción es aparente
La escasez que reporta ACTI no es de personas con formación en tecnología. Es de perfiles capaces de operar con autonomía en problemas complejos: arquitectura, seguridad, ingeniería de datos, liderazgo técnico. Es una escasez de seniority, no de volumen.
El hallazgo de Stanford, en cambio, es específicamente sobre el nivel de entrada. Y hay un detalle metodológico que suele perderse en la cobertura del estudio, pero que es el que realmente importa para diseñar una estrategia de talento.
No es la IA: es cómo se usa la IA
Los investigadores del Digital Economy Lab encontraron que la caída de empleo juvenil se concentra en ocupaciones donde la IA tiene un uso automatizador —donde reemplaza tareas completas— y no en aquellas donde el uso es aumentativo, es decir, donde amplifica la capacidad del profesional. La distinción es decisiva: no es la presencia de IA en una función lo que desplaza al trabajador de carrera temprana, sino la decisión organizacional de aplicarla como sustituto en lugar de como palanca.
El desarrollo de software cayó del lado automatizador. Las tareas con las que tradicionalmente se formaba un desarrollador junior —escribir código repetitivo, redactar pruebas, implementar funcionalidades bien especificadas— son exactamente aquellas que las herramientas actuales de generación de código ejecutan con mayor solvencia.
Stanford documenta, en paralelo, ganancias de productividad de entre 14% y 26% en desarrollo de software y soporte al cliente. Las dos cifras describen el mismo fenómeno desde ángulos distintos: la productividad sube precisamente en las funciones donde el empleo de entrada baja.
Una advertencia necesaria
Esta evidencia es estadounidense. No hay, en este análisis, un equivalente chileno del estudio de ADP, y extrapolar sin decirlo sería un error.
Vale la pena además registrar el matiz de los propios autores. Erik Brynjolfsson, uno de los investigadores del trabajo, ha señalado que sigue considerando bajo el impacto agregado de la IA sobre el empleo total, y que lo que actualizó fue su visión sobre los trabajadores jóvenes: ahora estima que la IA puede haber contribuido de forma significativa a la desaceleración de la contratación de nivel inicial. No es una tesis sobre destrucción masiva de empleo. Es una tesis sobre dónde se concentra el ajuste.
Para una empresa chilena, entonces, esto no es un diagnóstico: es una señal anticipada. La pregunta pertinente no es si el fenómeno ya ocurrió acá, sino si la organización está tomando hoy las decisiones que lo reproducirían.
El costo diferido de una decisión razonable
Cerrar o reducir el ingreso de perfiles junior es, vista aisladamente, una decisión defendible. Si una herramienta ejecuta en minutos lo que antes ocupaba semanas de un desarrollador de primer año, el caso de negocio para no reemplazar esa vacante se escribe solo. El ahorro es inmediato, medible y atribuible.
El problema es que el peldaño de entrada nunca fue solo un mecanismo de producción. Era también el mecanismo de formación. Un arquitecto de soluciones con diez años de experiencia no se formó estudiando arquitectura: se formó resolviendo problemas pequeños, acumulando criterio sobre qué falla y por qué, y equivocándose en contextos de bajo riesgo. Ese proceso no tiene un sustituto obvio.
Si la industria deja de contratar desarrolladores de 22 a 25 años en 2026, el déficit de seniors de 2032 no será una consecuencia del mercado laboral. Será el resultado acumulado de decisiones de dotación tomadas hoy, empresa por empresa, cada una perfectamente racional en su propio horizonte presupuestario.
Y ocurre sobre un terreno que ya se está moviendo. El Future of Jobs Report 2025 del Foro Económico Mundial proyecta que cerca del 39% de las habilidades clave de los trabajadores cambiará hacia 2030, y reporta que un 63% de los empleadores identifica la brecha de habilidades como la principal barrera para transformar su negocio. La respuesta declarada es consistente: un 85% de las organizaciones encuestadas planea priorizar la recapacitación de su fuerza laboral. La formación dejó de ser un beneficio y pasó a ser infraestructura.
Hay señales de que el ecosistema chileno lo está leyendo así. ACTI ha propuesto tres ejes concretos —fortalecer la formación técnica en programación, inteligencia artificial, ciencia de datos y ciberseguridad; impulsar bootcamps y certificaciones cortas para inserción rápida y reconversión; y crear un Centro Nacional de Capacitación Digital mediante alianza público-privada. En mayo de 2026, Talento Digital para Chile lanzó junto a Google 15.000 becas gratuitas en habilidades digitales e inteligencia artificial.
Son iniciativas de horizonte mediano. Ninguna resuelve una vacante crítica en las próximas semanas, y ninguna reemplaza lo que solo puede ocurrir dentro de una organización: la formación en el puesto.
Tres decisiones que conviene tomar ahora
Auditar la vacante antes de cerrarla. Cuando un cargo junior queda vacante y la tentación es no reemplazarlo, la pregunta correcta no es si el equipo puede absorber la carga. Es qué parte de ese cargo era producción y qué parte era formación. Un desarrollador de primer año entrega trabajo, pero también está adquiriendo el criterio que lo convierte en el arquitecto de dentro de ocho años. Si la herramienta de IA reemplaza la producción, no reemplaza la formación: esa simplemente deja de ocurrir. El ahorro aparece completo en el presupuesto del año; la pérdida no aparece en ninguna parte hasta que se necesita cubrir un cargo senior y no hay a quién promover.
Rediseñar el rol de entrada hacia el uso aumentativo. La distinción de Stanford entre uso automatizador y aumentativo es clave. Un cargo junior definido como "escribir el código que se le especifica" es sustituible por definición, porque esa es exactamente la tarea que las herramientas actuales ejecutan bien. Uno definido como "usar herramientas de IA para explorar soluciones y ejercer criterio sobre cuál sirve" no lo es, porque el valor está en el juicio y no en la ejecución. El cambio no es tecnológico: es de descripción de cargo y de su proyección.
Incorporar la formación en los indicadores del equipo. Stanford documenta ganancias de productividad de entre 14% y 26% en la función de desarrollo de software. Con esa mejora, evaluar equipos técnicos por velocidad y calidad de entrega tiene más sentido que por número de personas, y ahí está el riesgo: un equipo evaluado solo por lo que despacha va a preferir siempre no dedicar horas senior a formar juniors, porque formar cuesta tiempo hoy y rinde en años. Si el tablero de indicadores no incluye desarrollo de capacidades internas —cuántas personas subieron de nivel, cuánto tiempo senior se destina a mentoría—, la organización va a desmantelar su propio pipeline sin que nadie haya tomado esa decisión.
Quién se hace cargo
La lectura habitual de este fenómeno lo trata como un problema de los candidatos: los recién egresados deben diferenciarse, aprender IA, competir mejor. Es una lectura cómoda y equivocada.
El déficit de 6.000 profesionales al año que reporta ACTI no lo va a pagar un desarrollador de 23 años. Lo van a pagar las empresas que en 2032 no encuentren arquitectos, líderes técnicos ni especialistas en seguridad, y que descubran entonces que ese talento debía haberse empezado a formar seis años antes.
La escasez de seniority no se adquiere en el mercado. Se construye, o no se construye.
